Publicatie: 6 juni 2018
Directievoering heeft voor Alphaplan weinig geheimen meer. Maar hoe pak je dat aan bij een project van
50 miljoen en veel wijzigingen tijdens de uitvoering? Directievoerder Willem de Kleuver legt in deze
kennisblog uit hoe hij dat heeft aangepakt.
De Sportcampus in het Zuiderpark in Den Haag is in maart 2017 opgeleverd en bestaat uit een gebouw van circa 31.000 m2 vloeroppervlakte.
Eén project met één opdrachtgever en drie eigenaren. Het gebouw heeft verschillende functies. Naast een sportaccommodatie met een topsportzaal waar 3.500 toeschouwers in kunnen, heeft dit gebouw ook een beachvolleybalzaal, dojo, dansruimte, horecagelegenheden en een onderwijsfunctie. In dit gebouw zijn diverse sportopleidingen van de Haagse Hogeschool en ROC Mondriaan gevestigd. Een onderwijslocatie voor 1500 studenten.
De contractstukken waren, ondanks de lange voorbereidingstijd, onder enorme tijdsdruk samengesteld. Gevolg daarvan is dat deze niet overal goed op elkaar aansloten. Verder waren diverse zaken functioneel gespecificeerd in het bestek en moesten vele onderdelen nog door de huurders worden uitgewerkt.
Een van de specifieke aandachtpunten was het werken met een Engelse architect. Normeringen, verkrijgbaarheid van vergunningen en Bouwbesluiteisen zijn zaken die niet door Google translate konden worden opgelost.
De drie totaal verschillende eigenaren van het pand hadden ieder hun eigen ideeën over het beheer van vastgoed. Om die gedachten op één lijn te krijgen en van daaruit input te leveren aan de realisatie gaf weer een andere dimensie aan gebruikers en huurderswensen. Natuurlijk zijn we gewend om gebruikerswensen in te passen, maar zeker in een dynamische wereld als een school vroeg dat de nodige tact en ervaringen. Ook daar waar het ging om beslissingen die genomen moeten worden die gebruiker overstijgend zijn. Denk maar aan het wel of niet toepassen van cilinders in ruimten die voor alle drie de gebruikers toegankelijk moesten zijn, maar waarbij de ene gebruiker binnen hun vastgoed alleen werkt met tags en de andere alleen met sleutels.
Daarnaast hadden alle aanvullende gebruikerswensen impact op de planning en uitvoering van de aannemer. Veel en vroegtijdig overleg met zowel de gebruikers als de aannemer voorkwam teleurstelleningen, frustraties en nodeloze kosten over en weer.
Het bovenstaande is niet ongebruikelijk bij multitenant gebouwen. In dit soort directievoeringsopdrachten stuurde ik met mijn team maximaal op risicobeheersing.
Eerst even mijn visie op een directievoeringsteam.
De directievoerder en toezichthouders van bouwprojecten beschouw ik altijd als één team met verschillende rollen. De directievoerder is het aanspreekpunt, bewaker van het contract, het geld en de projectorganisatie. De toezichthouders zijn de bewakers van kwaliteit, planning, administratie en veiligheid. De toezichthouders zijn het verlengstuk van de directievoerder en vormen, wat betreft direct operationele bouwzaken, mijn ogen en oren. Dit vraagt om verschillende persoonlijkheden, de één moet communicatief sterk zijn en de ander inhoudelijk sterk. Ik vind het dan ook van belang dat beiden complementair aan elkaar functioneren.
Ons directievoeringteam richtte zich tijdens de realisatie met name op vijf aspecten.
- Risicobeheersing
- Constateren en signaleren afwijkingen planning
- Beperken van meerwerk
- Kwaliteitsborging
- Continuïteit / uitbreiden projectteam
Zoals aangegeven heb ik bij dit project maximaal gestuurd op risicobeheersing. In deze kennisblog bespreek ik hoe ik dat heb vormgegeven.
Risicobeheersing bij directievoering
Risico’s worden het best beheerst door een proactieve houding van het directievoeringsteam. Dat doen we op drie momenten van de uitvoering: voor aanvang, tijdens de bouw en in het eindproces.
Beheersing risico’s voor aanvang
De risico’s tijdens de realisatie zijn het beste te beheersen door deze vooraf te onderkennen en te kwalificeren, zodat deze nog voor de start van de uitvoering kunnen worden bijgestuurd.
Eén van de meest kritische momenten is de overgang tussen de ontwerpfasen en de uitvoering. In de praktijk blijken vaak risico’s en/of gebreken te zijn geslopen in de plandocumenten, doordat de ontwerpteamleden te sterk betrokken zijn bij het proces en daardoor ‘bedrijfsblindheid’ ontwikkelen. Een frisse, deskundige beoordeling van de plannen levert vaak nieuwe inzichten op.
We zijn daarom aan het begin van de uitvoering gestart met de plandocumenten te beoordelen door middel van een risicoanalyse. Hiermee kregen wij een helder beeld van de door ons geconstateerde, in het plan ingesloten, gebreken en risico’s. Door de verschillende disciplines en kennisgebieden die binnen Alphaplan aanwezig zijn, waren wij in staat een complete risicoanalyse uit te voeren. Zowel op het gebied van bouwtechniek, installaties, duurzaamheid, onderhoud, beheer, bouwkosten en exploitatiekosten. Met deze analyse konden wij, in overleg met het ontwerpteam, de aangetroffen risico’s verminderen. Hiermee werden nog voor de start van de uitvoering uitloop in bouwtijd, meerwerk en klachten van gebruikers geminimaliseerd. Deze methode is menigmaal door ons met succes toegepast, onder andere voor de start van de nieuwbouw van het regionaal advieskantoor van Rabobank Groene Hart Noord te Roelofarendsveen en voor de nieuwbouw van Level te Leiden.
Eén van de zaken die bij de risico-inventarisatie naar voren kwam was de gelijktijdigheid van de infrawerkzaamheden rondom de nieuwbouw.
Aanpassingen van wegen, aanleg van sportvelden en in een later stadium de aanleg van het park letterlijk strak tegen de Sportcampus aan. Om dat goed onder controle te krijgen en te houden is er vanaf de start van realisatie overleg geweest met de betreffende stakeholders.
Daarnaast was duidelijk dat diverse onderdelen door derden gelijktijdig moesten worden uitgevoerd. Denk aan de gehele horeca en de sporttechnische installatie. Mede door het uitlopen van de aanbesteding van de sporttechnische installatie dreigde, door het ontbreken van de juiste input, de planningsrisico’s onacceptabel te worden. Door afgewogen beslissingen durven te nemen, ging de uitvoeringstrein door en veranderden risico’s in lokale correcties. Deze zijn vaak makkelijker te overzien en bij te sturen.
Publieke opdrachtgevers gaven hun eigen dimensies, met daaraan gekoppeld specifieke eigen risico’s. Communicatie, transparantie waren hierbij de keywords om risico’s om te draaien naar kansen en mogelijkheden.
Door de risicoanalyse kwam naar voren dat het ontwerp van de brandcompartimentering en het toepassen van een RWA systeem een gevoelig punt was. Dit betrof zowel de uitwerking door de installateur als de goedkeuring door de brandweer. Door beide partijen met verhoogde regelmaat uit te nodigen voor een overleg werd de angel eruit gehaald.
Beheersing risico’s tijdens uitvoering
Een goede voorbereiding is het halve werk. Om die reden hebben wij tijdens de uitvoering veel aandacht aan het toetsen van de bouwvoorbereiding van de aannemer besteed. Ik was van mening dat hoe meer aandacht de aannemer vooraf besteedt aan zijn uitvoeringstekeningen, gedetailleerde werkplannen, (deel)planningen, inkoopschema, beslissingsschema, kwaliteitsplan en V&G-plannen, etc. hoe minder verrassingen op de bouwplaats zich zouden voordoen. Door veel aandacht aan zijn bouwvoorbereiding te geven, stimuleerden wij de aannemer vooraf goed na te denken over de uitvoering en kwamen kritieke punten van de uitvoering al vroegtijdig aan het licht.
Het beheersen van risico’s dient proactief te gebeuren. In het geval van toezicht hadden wij steeds vooraf meegedacht en niet pas ‘als de spijker al in het hout ging’. Meedenken met werkplannen, vooroverleg met de (onder)aannemers en het beoordelen van proefstukken was essentieel voor een correcte en juiste uitvoering.
Door onze toezichthouders werd de kwaliteit van het geleverde werk continu bewaakt. Natuurlijk gebeurde dit door dagelijks contact met de uitvoerders. Maar ook door op gezette tijden de kwaliteit nauwkeurig vast te leggen met een tablet voorzien van speciale registratietools (o.a. de Alphaplan toezichtapp). Met deze digitale tools registreerden de toezichthouders alle aandachtspunten die zij op de bouw constateerden en deelden deze digitaal met de aannemer en opdrachtgever.
Het was daarbij van belang om drie soorten aandachtspunten te onderscheiden:
- Punten waarop werd afgeweken van het contract en die moesten worden hersteld.
- Punten die mogelijk tot een afwijking konden leiden (proactief!).
- Punten die goed gingen. Vastleggen wat was geconstateerd dat het goed ging.
Vooral dit laatste punt wordt vaak vergeten waardoor iedereen alleen maar bezig is met fouten. Maar er gaat natuurlijk heel veel goed tijdens de uitvoering. Doordat wij continu de goede resultaten registreerden en met elkaar deelden, konden wij elkaar de waarheid vertellen en bleef de sfeer op de bouwplaats goed.
Per e-mail werd de verantwoordelijke partij met bouwtekeningen en foto‘s van de aandachtspunten op de hoogte gesteld. Het voordeel van digitaal registreren was dat dit altijd gebeurde op basis van de actuele tekeningen, dat je niet meer met papieren documenten de bouwplaats op hoefde en dat de gegevens direct de basis voor het toezichtkeuringsplan vormden. Een ander voordeel was dat na afronding van het project het digitale archief, voor zowel Alphaplan als de opdrachtgever, toegankelijk bleef.
Onze toezichthouders gebruikten het systeem ook voor het bijhouden van de dagnotities en registratie van checklisten en keuringsrapporten.
Digitale registratie
Door het digitale toezicht op de bouwplaats ontstond een nauwkeurige registratie van de aandachtspunten wat in hoge mate bijdroeg aan de risicovermindering tijdens de uitvoering.
Naast de digitale registraties hield ik ook regelmatig contact met de aannemer en opdrachtgever over zaken, zoals kwaliteit van het geleverde werk, voortgang, financiële stand van zaken enzovoorts.
De digitale registraties waren immers een hulpmiddel. Zaken oplossen doe je nog steeds door met elkaar om tafel te gaan zitten.
Uiteraard stond het punt projectrisico’s ook standaard op de agenda van de bouwvergadering.
Hiermee motiveerde ik de aannemer om vroegtijdig risico’s te signaleren zodat deze breed konden worden besproken.
Los van al onze inspanningen bleef de verantwoordelijkheid voor de goede uitvoering bij de aannemer. Het was belangrijk om de aannemer geregeld hieraan te herinneren.
Beheersing risico’s afbouw / overdracht inrichting-afbouw
Mijn ervaring leerde dat in de afbouwfase vaak wijzigingen plaatsvonden, omdat in die fase de nieuwe gebruikers actief werden met hun afbouw- en/of inrichtingsplannen. Omdat de afbouwperiode ook de meest hectische periode van het bouwproces was, leverde dat risico’s op. Gebruikers hadden soms laat hun plan gereed, dat mogelijk niet aansloot bij de cascowerkzaamheden, waardoor op het laatste moment ad hoc aanpassingen nodig waren. Dit gaf een toenemende kans op gebreken, uitloop van bouwtijd en daarmee meerkosten.
Ik vond het daarom belangrijk dat de directievoerder in samenspraak met de opdrachtgever vanaf start uitvoering contact onderhield met de toekomstige gebruikers en bij hun planvorming werd betrokken.
Op deze manier kreeg ik inzicht in de toekomstige inrichting in relatie tot de cascowerkzaamheden. Daardoor was ik in staat om vroegtijdig te adviseren en zo nodig bij te sturen in hun planvorming of anderzijds vroegtijdig aanpassingen aan het casco te laten doorvoeren. Op deze wijze werden aanpassingen die ad hoc werden doorgevoerd tot een minimum beperkt.
Het was van groot belang dat ook de toezichthouder in het bezit was van de laatste informatie, zodat continu met actuele gegevens kon worden gewerkt. Ook het samenstellen van opnamelijsten, de verdere afhandeling ervan werd eenvoudiger en was eenduidiger door de vastomlijnde methode van digitaal registreren. Allerlei discussies en risico’s net voor, tijdens en mogelijk na een oplevering werden daarmee tot een minimum beperkt. De interactie tussen onze directievoerder en toezichthouder was hierin essentieel.
Bij de sportcampus hadden wij dit ingevuld door wekelijks intern overleg te hebben waarin de terugkerende knelpunten besproken werden, acties uitgezet werden en terugkoppeling plaatsvond. Daarnaast ging ik zeer frequent mee met een toezichthouder om een rondje over de bouw te doen. Hierdoor werd de betrokkenheid vergroot, werden zaken concreet en konden deze adequaat besproken en opgelost worden met de aannemer. Ook een rondgang met de aannemer en/of huurder was voor iedereen een eyeopener. Zaken werden voor iedereen duidelijk, “ik dacht” verhalen werden “ik heb gezien” verhalen en zonder het zakelijke uit het oog te verliezen ontstond begrip voor elkaars situatie. Zeker wanneer de tijd krap werd en de spanning toenam.
Juist ook in de afbouwfase was het kunnen nemen van bewuste keuzen belangrijk. De knelpunten en wensen aanhoren, bespreken en keuzes maken. Misschien niet altijd even prettig voor opdrachtgevers en aannemers, maar achteraf ervaarde men vaak dat het wel goed was om het zo te doen. Het was tenslotte meestal zo dat op het moment dat wij het project opleverden de opdrachtgever er nog 40 jaar blij mee moet zijn. Uiteindelijk konden zaken vaak nog prima achteraf worden ingepast en gaf iets meer tijd ruimte voor een beter afgewogen beslissing. Dat laatste was voor mij belangrijk.
Neem voor meer informatie over directievoering contact op met Harold Straathof.
